Anna Hoffmann Consulting

Erster Grundsatz:

Klarheit über den Sinn und Zweck (Purpose) und die Werte der Organisation und eine darauf aufbauende gemeinsame Zielversionen im Unternehmen:

Nur durch ausreichende Klarheit über Purpose, Zielvision und Kernwerte des Unternehmens können alle Entscheidungen auf allen Ebenen des Unternehmens auf die gemeinsame Zukunftsrichtung einzahlen und so die Organisationale Resilienz fördern.

Zweiter Grundsatz:

Verständnis der eigenen Kontextbedingungen und proaktive Gestaltung des Umfeldes

Ein umfassendes Verständnis für die internen und externen Kontexte und Umfeldbedingungen unterstützt dabei, effektivere strategische Entscheidungen zu treffen und die Prioritäten für Resilienz richtig zu setzen.

Dritter Grundsatz:

Eine effektive und ermutigende Führungskultur ermöglichen:

Organisationale Resilienz wird durch Führungskräfte verstärkt, die Mitarbeitende so in ihrer Führungskompetenz ermutigen und weiterentwickeln, dass diese unter einer großen Bandbreite von Bedingungen und Umständen andere anleiten können, auch in Phasen von Unsicherheit und Disruption.

Vierter Grundsatz:

Eine organisationale Resilienz fördernde Unternehmenskultur schaffen:

Eine Unternehmenskultur, die Organisationale Resilienz unterstützt, zeigt ein Commitment zu gemeinsamen Werten und leitenden Prinzipien, sowie daraus abgeleitete konstruktiven Haltungen und Verhaltensweisen. Der vierte Grundsatz betont zudem die aktive Förderung von Kreativität und Innovationen.

Fünfter Grundsatz:

Geteilte Informationen und geteiltes Wissen:

Organisationale Resilienz wird dadurch gestärkt, dass das interne Wissen breit gestreut wird und Wissenssilos aufgebrochen werden. Dazu gehört das Lernen durch Experimente, die Förderung von Peer-to-Peer Learning (zum Beispiel durch agiles Pairing) und der aktive Transfer von Erfahrungswissen. Um diesem Faktor für Organisationale Resilienz gerecht zu werden, muss für den Wissenserwerb und regelmäßiges Lernen genügend bezahlte Zeit zur Verfügung stehen. 

Sechster Grundsatz:

Ausreichende Verfügbarkeit von Ressourcen für notwendige Anpassungen durch sich verändernde Umstände:

Dieser Grundsatz beinhaltet menschliche Ressourcen wie Wissen, Fähigkeiten und Prozesskompetenzen. Es gilt, ein möglichst breites Portfolio an Kompetenzen bei Mitarbeitenden aufzubauen. Spezifisches Wissen nur bei einzelnen Experten zur Verfügung zu haben (Silowissen), reduziert die Organisationale Resilienz und die Krisensicherheit. 

Siebter Grundsatz:

Entwicklung und Koordinierung von Unternehmensbereichen gemäß den strategischen Zielen der Organisation:
Die Organisation sollte zudem dazu befähigt werden, die Effekte und die Auswirkungen von Unsicherheit auf allen Unternehmensebenen managen zu können (= die Kompetenz zum effektiven Umgang mit Unsicherheit ist im gesamten Unternehmen verankert).

Achter Grundsatz:

Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung etablieren:

Der achte Grundsatz erfordert, gemachten Erfahrungen regelmäßig zu reflektieren, daraus zu lernen und sich als Organisation zu verbessern. Ein weiterer Aspekt dieses Grundsatzes besteht in der Fähigkeit, aus sich bietenden Gelegenheiten Nutzen ziehen zu können.

Neunter Grundsatz:

Die Fähigkeit, Veränderungen vorherzusehen und Changeprozesse managen zu können:

Die Organisationale Resilienz wird gestärkt, wenn eine Organisation durch das Monitoring von Zukunftstrends und aktuellen Entwicklungen Veränderungen vorhersehen kann. Die dann darauf aufbauenden Changeprozesse sollten dann strategische geplant und umgesetzt werden können, um als Organisation adäquat auf Veränderungen zu reagieren.

Ergänzung zum vierter Grundsatz:

Eine organisationale Resilienz fördernde Unternehmenskultur schaffen - aktive Förderung von Kreativität und Innovationen.

Lösungsorientiertes Denken:
Wirklichkeit und Möglichkeitsraum in Übereinstimmung bringen

Auch unter schwierigen Umständen handhabbare Lösungswege finden können. Effektive Strategien nutzen, die sich gut im beruflichen Alltag einsetzten lassen.

Leichter Lösungen in schwierigen Situationen finden:

• „Es gibt immer mehr Möglichkeiten, als ich zunächst wahrnehmen kann“
• Lösungsfindung unter schwierigen Umständen
• Nachhaltiger Umgang mit Ideen und neuen Gedankenansätzen
• Navigieren im Möglichkeitsraum
• Navigieren im Machbarkeitsraum
• Leitfragenkatalog zur Priorisierung von Maßnahmen
• Roadmapetappen und erreichbare Ziele definieren
• Best Practice im Umgang mit Konstruktiver Kritik und Verbesserungsvorschlägen
• Orientierungsrahmen Qualitätszirkel
• Mental stark: Das Gehirn als kreativer Muskel 
• Gute Voraussetzungen für kreatives Denken schaffen können
  

Nicht nur in der "Theory U" nach Otto Scharmer (siehe darunter) wird die Zukunft als ein flexibler Raum betrachtet, der aktiv gestaltet werden kann. Durch eine gemeinsame Betrachtung der sich ergebenden "emergierenden" Möglichkeiten kann eine Zukunftsstrategie entwickelt werden, die für alle Beteiligten und Stakeholder eine gute und motivierende Perspektive ermöglicht. Eine partizipative Analyse der aktuellen Zukunftstrends, die sich daraus ergebenden Chancen und Risiken sowie die erstrebenswerten Ausrichtung für die eigene Organisation ist deshalb Bestandteil der gemeinsamen Zukunftsstrategie.

• Kultur der "Zukunftsforscherischen Unternehmen"
• Presencing: Wahrnehmung möglicher Zukünfte nach "Theory U", MIT
• Partizipatives Entscheidungsmanagement durch Future Forecast: Gemeinsame Zukunftstrendanalyse und Szenarioworkshops für produktive Denkräume
• SWOT-Analyse für Chancen und Risiken des Unternehmens aus den sich zeigenden Veränderungen im Marktumfeld und in der Wettbewerbsfähigkeit
• Orientierung durch das Cynefin Framework und Wissensquadranten

Agilität ist keine neue Erfindung, sondern ein bewährtes Konzept, das auf erprobten Prinzipien in der Qualitätssicherung, im Wissensmanagement und effektiven Zugewinnen in der Produktivität beruht. Der Ursprung einer Arbeitsweise der loopartigen Prozesse liegt im bekannten Demingkreis oder PDCA-Zyklus: Prozessphasen werden wie in einer Spirale immer wieder durchlaufen, dabei werden in jeder Runde wichtige Erkenntnisse gesammelt und in die nächste Runde integriert.. Erfahrungen, die zur Erhöhung der Wertschöpfung beitragen, gehen so nicht verloren, sondern tragen zur Weiterentwicklung der Organisation maßgeblich bei.

Qualitätssicherung wird nach diesem Verständnis als dynamisches Verfahren begriffen, und nicht als linearer Vorgang, der nach dem Ablegen der Prozesse im organisationseigenen Qualitätsmanagement möglichst wenig bewegt wird.

Der PDCA-Zyklus kommt standardmäßig zum Einsatz im kontinuierlichen Verbesserungsprozess („KVP“ - ein Schwerpunkt in Kanban), und beim Kaizen im Rahmen von Total Quality Management und Lean Management. Kaizen kommt aus dem Japanischen und bedeutet Veränderung zum Guten. Diese Veränderung zum Guten hat drei Ziele:

• Kundenzufriedenheit
• Mitarbeiterzufriedenheit und
• Effizienz (= sinnvoller Ressourceneinsatz, nicht blindes Kostendrücken)
  

Von Karn-b - Karn Bulsuk (http://www.bulsuk.com). Originally published at http://www.bulsuk.com/2009/02/taking-first-step-with-pdca.html - Eigenes Werk. Originally developed for Taking the First Step with PDCA, CC BY 4.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=5236801

Weiterentwicklung des PDCA-Zyklus zum PDSA-Zyklus: Lernen im Fokus

Der PDSA-Zyklus (Plan – Do- Study-Act/Planen-Ausführen-Studieren-Agieren) ist ein Update von Walter Deming persönlich, nachdem er merkte, dass viele Unternehmen den PDCA-Zyklus als linearen Prozess für die Etablierung von Standards betrachteten und nicht als Grundlage für eine beständige Optimierung und Weiterentwicklung. Die Phase „Check“, die der reinen Auswertung von Daten und Kennzahlen dient, wurde zu „Study & Learn“, was mehr einer gründlichen qualitativen Analyse etwa in Form eines „After Action Reviews“ entspricht. 

Im Fokus des PDSA-Zyklus steht der kontinuierliche Wissenserwerb durch eine tiefergehende Analyse („Studium“) aus dem inkrementellen Test in der Phase davor („Do“). Die Erkenntnisse aus dieser Lernphase werden anschließend adaptiert und in größeren Maßstab implementiert („Act“).

Damit hat Deming den Grundstein für die agile lernende Organisation gelegt: „Inspect & Adapt“ – Wachstum durch reflektierendes Lernen und entsprechende Anpassungen. Die sich daraus entwickelnde Organisationsstruktur ist resilient gegenüber Treibern von Innen und Außen und kann auch in Zeiten der Unsicherheit bestehen.
Quelle: Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, 1989

Walter Deming

Von FDA - http://www.fda.gov/oc/initiatives/criticalpath/stanski/stanski.html, Gemeinfrei, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=323907

Transformationsprozesse erzeugen Ängste und Befürchtungen, aber sie schaffen auch Chancen für konstruktive Veränderungen, zum Beispiel für regeneratives Wirtschaften und Wachstum im Einklang mit den planetaren Grenzen. Doch das gelingt nicht allein durch eine Vision oder Mission, sondern durch beständiges Dranbleiben im beruflichen Alltag, auch dann, wenn es schwer oder unbequem wird. Dabei unterstütze ich gerne. 

Führungskräfte für das Morgen sind auch Leader des Change, mutige Vorreiter in eine Zukunft, die noch nicht fertig definiert ist. Das schafft Spielraum für gemeinsames Wachstum, den es auch bei begrenzten Zeit-, Energie- und Materialressourcen bestmöglich zu nutzen gilt.

• Designing Future: Future Forecast und Szenarioworkshops
• Trend- und Metatrendanalysen
• Analyse der Kernkompetenzen Ihrer Organisation
• USP Analyse, Marktumfeld und Wettbewerbsfähigkeit
• Risikomanagement mit der Doppelten Wesentlichkeitsanalyse
• Erfassung und Aktivierung ungenutzter Potentiale
• Eröffnung realistischer Zukunftsoptionen
• Erweiterung oder Re:design des Geschäftsmodells

• Ängste und Befürchtungen in klare Perspektiven verwandeln
• Etablierung eines Solution Mindsets in der gesamten Organisation
• Förderung der proaktiven Resilienzfaktoren der Mitarbeitenden
  

Iterativer Workshop/Prozessberatung an mehreren Tagen. Der Umfang richtet sich nach der Größe der Organisation und dem Transformationsgrad der Branche. Ein "Schnupperworkshop" zu Future Thinking ist als Tagesformat umsetzbar.

Für die Umsetzung einer "Future Thinkinng" Prozessberatung eignet sich das INQA-Coaching mit einer Förderung von  11.520,- €. Mehr dazu unter "Kontakt & Kosten".