Anna Hoffmann Consulting

Transformation und Changemanagement

Transformationskompetenz

Prozessberatung, Workshops und Business-Coaching für die langfristige organisationale Anpassungsfähigkeit an eine unbekannte (digitale) Zukunft


Führungskräfte für das Morgen sind auch Leader des Change, mutige Vorreiter in eine Zukunft, die noch nicht fertig definiert ist. Das schafft Spielraum für gemeinsames Wachstum, den es auch bei begrenzten Zeit-, Energie- und Materialressourcen bestmöglich zu nutzen gilt.


Transformative Führung, kombiniert mit agilen Arbeitsweisen, unterstützt bei der Bewältigung der zunehmenden Herausforderungen, die sich durch die Einflüsse der digitalen Transformation, der multiplen Krisen und durch rasante Deep Tec Entwicklungen in der Arbeitswelt ergeben.


Transformationsprozesse erzeugen Ängste und Befürchtungen, aber sie schaffen auch Chancen für konstruktive Veränderungen, zum Beispiel für regeneratives Wirtschaften und Wachstum im Einklang mit den planetaren Grenzen. Doch das gelingt nicht allein durch eine Vision oder Mission, sondern durch beständiges Dranbleiben im beruflichen Alltag, auch dann, wenn es schwer oder unbequem wird. 


Dabei unterstütze ich gerne.

Agile Transformationsstrategie 

Die digitale Transformation ist ein Changeprozess mit nicht endgültig fertig definiertem Ausgang, denn die digitale Welt entwickelt sich in rasantem Tempo weiter. Deshalb ist es ratsam, geplante Veränderungen sowohl auf der operativen, als auch auf der menschlichen Seite zu begleiten.


Die Mitarbeitenden sollten im Rahmen der digitalen Transformation lernen, mit Ungewissheit zu leben und sich Zielen iterativ anzunähern. Dafür wird ein stabiler und dennoch flexibler Rahmen zur Orientierung benötigt, der auch zur individuellen und organisationalen Resilienz beiträgt.

Die im PDF vorgestellte Strategie ermöglicht den individuell angepassten Aufbau eines solchen Orientierungsframeworks für die Mitarbeitenden in der Organisation.


Antworten auf die Fragen sollten in partizipativen Workshopformaten gemeinsam mit den Mitarbeitenden gefunden, und nicht einfach "top down" verkündet werden. Es ist hilfreich, der Antwortfindung zeitlich Raum zu geben und auch hier iterativ vorzugehen.


Lösungen für die einzelnen Etappen der digitalen Transformation fallen nicht vom Himmel, sondern müssen durchdacht und teilweise auch ausgetestet werden. Agile Strategieentwicklung benötigt Raum zum Denken und Atmen.

PDF Agile Transformationsstrategie

Relevante Bausteine einer Transformationsstrategie

1.1 Definition von Sinn & Zweck der Transformation (True North der Transformation)


1.2 Definition des Mehrwerts der Transformationsziele für die Kunden und externen Stakeholder ("Job-to-be-done" Workshop nach Clayton Christensen )


1.3. "Purpose"-Definition des Mehrwerts durch die Transformation nach Innen (Workshop nach Simon Sineks Golden Circle Modell)


1.4 Der Sinn & Zweck der Transformation wird im neuen True North festgehalten und im Unternehmen lebendig kommuniziert, zum Beispiel durch offene Dialogformate


2. IST-Analyse nach dem Appreciative Inquiry Ansatz von Bonsen & Maleh:

Wertschätzung dessen, was bisher erreicht wurde. Erhalten der Essenz der Organisation.

Erhöhen der Chancen für eine gelingende Transformation. Reduktion von berechtigtem Widerstand. Ermitteln realer Risken und falscher Erwartungshaltungen.


3. Analyse der Reifegrade für die Transformation nach den Gesichtspunkten technische Reife, soziale Reife und organisatorische Reife


4. Umfeldanalyse und Position des Unternehmens im Markt

Um die Strategieentwicklung abzurunden und die Kohärenzstärkung zu vervollständigen, kann noch ein Workshop durchgeführt werden, der die Bewegungen im Umfeld und im Markt näher durchleuchtet und auch für die Mitarbeitenden transparent macht.

PDF Agile Transformationsstrategie

Individuelle Beratungsleistung angepasst an Ihren Bedarf

„Circle of Influence“- Analyse in 3D dargestellt

KI-Analyse Aufgabe haptisch visualisiert       

Reflexion zu Circular Economy Inputs

Partizipative Strategiearbeit: Die Belegschaft mitnehmen

Relevante interne Stakeholder einbinden, siloübergreifend nachdenken und gemeinsam eine Strategie aufstellen, bei der sich alle abgeholt fühlen und sich gerne engagieren.

Transformationsprozesse gemeinsam gestalten

Mitarbeitende vertragen nicht nur Offenheit und Transparenz in Prozessen der Transformation, sie brauchen es. Nur unmündige Menschen, nicht aber wirksame Mitarbeitende lässt man im Unklaren über Risiken und auch Chancen der sich abzeichnenden Veränderung. Was zählt ist nicht Schönfärberei oder blindes "weiter-wie-gehabt", sondern ein nüchterner Blick auf die Realität sowie die Gestaltungspotentiale der Zukunft.


Unsicherheit und Angst bekommen einen Nährboden durch mangelnde Orientierungsrahmen oder unterkomplexe Analysen der Situation. Notwendigkeiten sollten ohne übertriebene Narrative verdeutlicht werden, ebenso Grenzen der Machbarkeit. Dem gegenübergestellt sollten die Zukunftsbilder stehen, die umsetzbar, sinnvoll und nachvollziehbar sind. Und diese Zukunftsbilder sollten von allen Mitarbeitern entwickelt und mitgetragen werden können.      

 

Wer Mitarbeitenden positiv binden möchte in Zeiten des Wandels, gibt ihnen und dem Unternehmen den Boden unter den Füßen, den es in stürmischen Zeiten braucht.

Appreciative Inquiry: Wertschätzung dessen, was bislang erreicht wurde

Um Mitarbeitende für Veränderungsprozesse resilienter zu machen, Widerstände zu reduzieren und die Motivation für neue Ziele zu erhöhen, ist es sehr sinnvoll, zunächst die erarbeiteten Stärken und Kompetenzen zu würdigen. Der methodische Ansatz des Appreciative Inquiry bietet sich dafür idealtypisch an: "Appreciative" umschreibt eine anerkennende Haltung dem Bestehenden gegenüber, "Inquiry" steht für Erforschung oder Erhebung. Am Anfang einer Veränderung steht also die Anerkennende Analyse dessen, was jetzt bereits hervorragend funktioniert. 


Die Analyse des "Guten" kommt oft zu kurz, vor allem, wenn drängende Probleme im Raum stehen. Doch das, was schon erreicht wurde, ist das Fundament jeder weiteren Entwicklung. Und nur mit einem klaren Bewusstsein für die erbrachte Leistung, das Können der Mitarbeitenden, die eigenen Stärken und die daraus resultierenden Kernkompetenzen der Organisation können die Anstrengungen einer Transformation erfolgreich sein.


Appreciative Inquiry ermöglicht den ressorcenschonenden Ausbau von Stärken und den Aufbau von Rahmenbedingungen des Gelingens. Das stärkt die Organisationale Resilienz und erhöht die Bereitschaft für Transformationsvorhaben. Nicht alles kommt neu, es gibt viel Gutes und Bewährtes, das gewürdigt, beibehalten und vergrößert wird. So wird auf bestehenden Stärken aufgebaut, was Energie für die notwendigen Anpassungen freisetzt.


Ich beginne Transformationsvorhaben gerne mit einem Workshop zu Appreciative Inquiry, indem die Mitarbeitenden sehr konkret gezeigt bekommen, welchen Wert ihre Arbeit und auch ihr individuelles Können hat. Mitarbeitende sind keine austauschbaren Nummern.


Quelle: Bonsen, M. & Maleh, C., „Appreciative Inquiry (AI): Der Weg zu Spitzenleistungen“, Beltz 2012

Simon Sinek

Von Startwithwhy - Eigenes Werk, CC BY-SA 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=0176 5789 1320

"Es gibt keinen besseren Weg, die langfristige Leistungsfähigkeit von Menschen zu steigern, als ein Umfeld zu schaffen, in dem sie sich sicher fühlen."

"Change Journey" - Transformation angstfrei und resilient gestalten

Gruppenworkshop für Organisationen, die sich in einem Transformationsprozess befinden:


Welche Ängste und Befürchtungen sind im Raum? Wie können diese wertfrei artikuliert und ausgedrückt werden? Welche Schwierigkeiten und Hindernisse sind wahrscheinlich? Was wird sich wann auf der Transformationsreise zeigen?

Welche Lösungen und welche Hilfen gibt es? Wie können Probleme und Herausforderungen reduziert werden? Wo sind mögliche Sackgassen in der Transformationsreise, die besonders beachtet werden sollten? Welche Themen benötigen verstärkt Aufmerksamkeit und Beachtung?


Halbtages- oder Tagesworkshop mit 3D Mapping für Gruppen. Das kreative Material wird gestellt. Das Ergebnis wird in einem Video dokumentiert.

Transition Master - Strategien für den Übergang in einen neuen Zustand

Übergänge und akute Veränderungsprozesse gemäß der Salutogense von Aaron Antonovsky gestalten: Dafür werden die drei Faktoren des Kohärenzsinns in den Fokus genommen (Sinnhaftigkeit, Machbarkeit und Verstehbarkeit) und auf dieser Basis Ressourcen, Handlungsoptionen und Entscheidungen durchleuchtet.
 

  • Umbrüche als lösbare Probleme sehen können, für die genügende Ressourcen bereitstehen
  • Akute und wahrscheinliche Hindernisse definieren und in ihrer Wirkung reduzieren
  • Varianten zum Ziel untersuchen, die bei Schwierigkeiten genutzt werden können
  • Auch unter Stress und Druck die Fähigkeit zum perspektivischen, kreativen Denken bewahren können
  • Strategische, partizipative Arbeit mit dem Canvas für lösungsorientiertes Denken
  • Entscheidungsräume sichtbar & greifbar machen
  • Eigene Muster des Gelingens für Transitionen reflektieren
  • Die Zukunft als „Attraktor“ aktivieren

Individuelle Beratungsleistung angepasst an Ihren Bedarf

Sparringspartnerin für zukunftsgerichtetes Denken, Strategie- und Organisationsentwicklung


Sie sind voller Pläne, Gedanken und guter Ideen und suchen eine Gesprächspartnerin für den Austausch? Sie wünschen sich ehrliches und konstruktives Feedback zu Geschäftsprozessen oder der Zukunft Ihrer Organisation? Sie suchen den frischen Blick von außen, um brachliegende Potentiale in den Fokus zu rücken oder mögliche Risiken elegant zu meistern? Leadership ist manchmal ein einsamer Job?


Dann habe ich ein offenes Ohr und biete Ihnen weiterführende Dialoge.

Organisationsentwicklung

  • Prinzipien und Leitlinien der Transformativen Führung
  • Grundlagen des agilen Managements
  • Deep Tec und Industrie 5.0 als Treiber von Entwicklung
  • Leadership als Kultur der Ermöglichung
  • Motivation und Mitarbeiterbindung durch Wertschätzende Führung
  • Ein Agiles Mindset vorleben und in der Belegschaft fördern
  • Bausteine des Aktiven Wissensmanagement
  • SCRUM: Basisbausteine der agilen Prozess- oder Projektabwicklung
  • Leadershipwerkzeuge aus dem Lean Management
  • Strategieplanung mit Kanban
  • Selbstorganisation der Mitarbeitenden
  • Führen mit dem „Golden Circle“ nach Simon Sinek
  • „Psychological Safety“ nach Amy Edmondson
  • Retrospektiven als Grundgerüst der Lernenden Organisation

Individuelle Beratungsleistung angepasst an Ihren Bedarf

Teamentwicklung

  • Wie können Kommunikationsverluste behoben werden?
  • Wie kann der Informationsfluss nachhaltig verbessert werden?
  • Wie können Konflikte leichter gelöst werden?
  • Wie können neurodiverse Menschen besser in Team eingebunden werden?


  • Was haben neue Ansätze aus den Bereichen der Motivationsforschung, der Positiven Psychologie, der Hirnforschung und der Organisationsforschung zu bieten, wenn um bessere Zusammenarbeit in Teams geht?
  • Wie lassen sich diese Erkenntnisse in Ihren Unternehmensalltag übertragen und integrieren? Welche erprobten und bewährten Lösungsansätze bieten sich durch neue Forschungsergebnisse zur Team- und Unternehmenskultur?


Das sind nur einige der möglichen Fragestellungen, auf die ich gemeinsam mit Ihnen und Ihren Mitarbeitern eine Lösung im Rahmen der produktivitätsorientierten Teamentwicklung oder Prozessberatung finde.

Individuelle Beratungsleistung angepasst an Ihren Bedarf

Warum LEGO® SERIOUS PLAY®?

Man kann in einer Stunde Spiel mehr über eine Person lernen als in lebenslangen Gesprächen."

Plato

PDF zu LEGO SERIOUS PLAY

LEGO® SERIOUS PLAY® (LSP) folgt den Grundregeln der Positiven Psychologie und fördert einen lösungsorientierten Fokus in der Kommunikation, eigenverantwortliches Denken und Handeln sowie zukunftsweisende Reflexionskompetenz und Selbstwirksamkeit. Es stärkt die Kommunikationskompetenz von introvertierten und extrovertierten Menschen gleichermaßen und erleichtert Empathie und Verständnis in der Gruppe. 


Schwer greifbare oder komplexe Themen können auf neuartige Weise kommuniziert und geklärt werden, ohne Konflikte zu verschärfen. Zusammenhänge und Ursachen lassen sich durch eine gemeinsame Verständnisebene leichter erkennen. In der Gruppe können so zielführende und langfristig wirksame Lösungen einfacher entwickelt werden. Dadurch werden der soziale Zusammenhalt und die gemeinsame Ausrichtung auf ein Ziel in einer Gruppe langfristig verbessert.

"Die Idee der Methodologie entstand 1996, als zwei Professoren am IMD in der Schweiz und der Eigentümer der LEGO Gruppe, Kjeld Kirk Kristiansen, alternative strategische Planungswerkzeuge und -systeme untersuchten. Sie entwickelten ein Verständnis für den Wert von Mitarbeitern und das Konzept einer sich entwickelnden, adaptiven Strategie, die LEGO Elemente als dreidimensionale Modelle für Geschäftsprobleme und Herausforderungen verwendet."

Quelle: https://www.lego.com/de-de/themes/serious-play/background?icmp=LP-SHQL-Standard-Serious_Play_QL_Background_Passive-TH-NO-HVCUBOGYD4

"Anna Hoffmann hat konstruktive und gewinnbringende Impulse für die Stärkung der Interaktion, Partizipation und Motivation in der projektinternen Zusammenarbeit gesetzt. Frau Hoffmann, stets engagiert und sehr zuverlässig, hat sich dabei als echte Teamplayerin erwiesen, die sich gut in die Erfordernisse und Rahmenbedingungen des Projekts eindenken kann. Eine Zusammenarbeit kann ich vorbehaltlos empfehlen."

Henry Schirmer, Projektleiter Schulung im Schulungszentrum des Deutschen Bundestages

Lernende Organsiation

Als eine lernende Organisation bezeichnet man ein anpassungsfähiges Unternehmensmodell, das sich durch exzellente Zusammenarbeit und lösungsorientiert denkende, kundenorientierte Teams auszeichnet. Das gelebte Konzept einer lernende Organisation trägt stark zur Innovationskultur und Resilienz eines Unternehmens bei.

Agile Arbeitsmethoden stellen einen idealen Nährboden für wertschöpfendes Wissensmanagement, Teamentwicklung und eine moderne, sich selbst weiterentwickelnde Organisation dar, die auch für unbekannte Ereignisse gewappnet ist.

Wissen und Kompetenzen


Zeitgemäßes Wissensmanagement muss mit der Schnelllebigkeit der Wissenszyklen mithalten und auf der Tatsache aufbauen, dass für die Verschriftlichung von Wissen und auch für die Pflege von schriftlich abgelegtem Wissen in der täglichen Arbeitsroutine immer weniger Zeit bleibt. Auch für die Wissensgenerierung und die Wissensbewahrung ergeben sich andere Prioritäten: Neue Informationen und Wissen müssen für den aktuellen Arbeitsalltag des Wissensnehmers unmittelbar relevant sein. Wissen wird nicht für den „Notfall“ gehortet, da das Wissen von heute schon morgen unbedeutend sein kann.


Eine wichtige Aufgabe von Wissensmanagement liegt in der Unterstützung und Förderung der Innovationskraft von Unternehmen. Ideen, Einfälle und neue Lösungen wachsen auf dem Nährboden des vorhandenen Wissens, das mit neuen Informationen, Sichtweisen und Erfahrungen kombiniert wird. Die Summe des Wissens, das einer Organisation zur Verfügung steht, ist demgemäß eine entscheidende Ressource für die Fähigkeit, durch innovative Produkte und Dienstleistung mittel- und langfristig im Markt wettbewerbsfähig zu bleiben.


Ich verfüge über eine aktuelle Weiterbildung im Wissensmanagement 2.0 an der Universität Hamburg mit Abschlusszertifikatsnote „hervorragend“ und bringe mein Wissen und meine Leidenschaft für modernes, agiles Wissensmanagement und Kompetenzbilanzierung gern in Ihr Unternehmen ein.

Etablierung einer Lernenden Organisation

  • Kontinuierliche Verbesserung (PDCA/PDSA – Zyklus nach Deming)
  • Sprintplanningmeetings und Retrospektiven als Teil des PDCA-Zyklus
  • Steigerung des unternehmerischen Knowhows der Mitarbeitenden
  • Fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit
  • Zeitnaher, aufgabenrelevanter Wissenstransfer unter den Mitarbeitenden
  • Flexible Anpassung an Veränderungen 
  • Kundenanforderungen und -bedürfnisse im Mittelpunkt der Prozessorientierung und des Dienstleistungsverständnisses

Aktiven interner Wissenstransfer gestalten:

  • Durchführung von digitalen oder Präsenz-BarCamps
  • Mentorenprogramme für die interne Weiterbildung
  • Erhöhung der Nutzungsakzeptanz von WIKIS
  • Umsetzung von hybriden Learningjourneys
  • Hybride Unternehmensdialoge zum Wissenstransfer in die Belegschaft
  • Interaktive Unternehmensumfragen per Zoom
  • Moderation von Reviews und Cross-Team Retrospektiven

Individuelle Beratungsleistung angepasst an Ihren Bedarf

Walter Deming

Von FDA - http://www.fda.gov/oc/initiatives/criticalpath/stanski/stanski.html, Gemeinfrei, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=0176 5789 1320

Organisationales Lernen

Weiterentwicklung des PDCA-Zyklus zum PDSA-Zyklus: Lernen im Fokus

Der PDSA-Zyklus (Plan – Do- Study-Act/Planen-Ausführen-Studieren-Agieren) ist ein Update von Walter Deming persönlich, nachdem er merkte, dass viele Unternehmen den PDCA-Zyklus als linearen Prozess für die Etablierung von Standards betrachteten und nicht als Grundlage für eine beständige Optimierung und Weiterentwicklung. Die Phase „Check“, die der reinen Auswertung von Daten und Kennzahlen dient, wurde zu „Study & Learn“, was mehr einer gründlichen qualitativen Analyse etwa in Form eines „After Action Reviews“ entspricht. 


Im Fokus des PDSA-Zyklus steht der kontinuierliche Wissenserwerb durch eine tiefergehende Analyse („Studium“) aus dem inkrementellen Test in der Phase davor („Do“). Die Erkenntnisse aus dieser Lernphase werden anschließend adaptiert und in größeren Maßstab implementiert („Act“).

Damit hat Deming den Grundstein für die agile lernende Organisation gelegt: „Inspect & Adapt“ – Wachstum durch reflektierendes Lernen und entsprechende Anpassungen. Die sich daraus entwickelnde Organisationsstruktur ist resilient gegenüber Treibern von Innen und Außen und kann auch in Zeiten der Unsicherheit bestehen.

Quelle: Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, 1989

Change Management

Wie sieht ein modernes und psychologisch orientiertes Veränderungsmanagement aus, das an die spezifischen Voraussetzungen Ihres Unternehmens optimal angepasst ist?

Insbesondere die Digitale Transformation erfordert einen fortlaufenden, iterativen Veränderungsprozess, um mit den digitalen Technologien, die in einer immer schneller werdenden Folge entwickelt werden, Schritt halten zu können.

Empirische Untersuchungen belegen Jahr für Jahr aufs Neue, dass Veränderungsprojekte weit überwiegend nicht die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen. Auf der anderen Seite wächst der Veränderungsdruck aufgrund von Marktdynamik, Internationalisierung und der Verkürzung von Produktlebenszyklen.

Wie können Change Prozesse und Veränderungsvorhaben erfolgreich umgesetzt werden?

Für erfolgreiche Veränderungsprozesse ist es wichtig, nicht nur die Technik zu fokussieren, sondern vor allem die Mitarbeitenden, relevante Stakeholder und die wertschöpfenden Produktionsfaktoren in den Mittelpunkt der Veränderungsprozesse zu setzen. Die Erfahrung zeigt, das kleine, aber konsequent umgesetzte Veränderungen mehr und nachhaltiger bewirken als eine große Change Management Maßnahme, die schon überholt ist, während die letzte Implementierung noch läuft.

Changeprozess unter Einbindung der Leistungsniveau-Phasen nach Kurt Lewin und der Prozessphasen nach „Theory U“ (Scharmer, MIT)

  • Konsequente Partizipation der Mitarbeitenden in Fokusgruppen und Workshops
  • Changeworkshops nach „Theory U“ und Lewin
  • Würdigung des Bestehenden: Ausbau der Kernkompetenzen, Förderung von Stärken der Mitarbeitenden, Beibehalten zukunftsweisender Routinen
  • Beachtung der Changephasen nach Lewin: Mitarbeitende nicht überfordern, neue Routinen ausreichend einführen, Erschöpfung vorbeugen, Gelingendes beibehalten, Rückschritte auffangen 
  • Berücksichtigung der persönlich-emotionale Ursachen von Veränderungswiderstand
  • Auffangen der sachlichen Gründe für Veränderungswiderstand
  • Abbau von Ängsten und Unsicherheit durch individuelle Gesprächskreise und darauf aufbauenden Maßnahmen für die Belegschaft
  • Offene Dialogkultur mit allen relevanten internen und externen Stakeholdern
  • Transparente Unternehmenskommunikation über die Changeauswirkungen auf der sachlichen und emotionalen Ebene
  • Iteratives Einholen der Mitarbeitendenperspektive während der Veränderung
  • Eingehen auf Ergebnisse und Erkenntnisse innerhalb des Veränderungsprozesses
  • Angemessene Anpassung der Changestrategie im laufenden Prozess
  • Partizipative Auswertung von „Learning Nugets“ und „Lessons Learned“

Individuelle Beratungsleistung angepasst an Ihren Bedarf

By Presencing Institute, Otto Scharmer - https://www.presencing.com/principles, CC BY-SA 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=0176 5789 1320

Prinzipien der Theory U
nach Otto Scharmer (Presencing Institute, MIT)

Transformationsphasen nach Theory U:

  1. Vergegenwärtigen von Mustern & Stärken der Vergangenheit
  2. Innehalten: Tiefenanalyse aus neuen Blickwinkeln
  3. Umwenden: Schwächen verringern, auf Stärken aufbauen
  4. Presencing: Wahrnehmung möglicher Chancen & Zukünfte
  5. Verdichten: Den Weg in die gewählte Zukunft ausgestalten
  6. Erproben: Testen neuer Arbeits- und Handlungsmuster
  7. In die Welt bringen: Kontinuierliche Umsetzung & Anpassung
Webseite der U-School for Transformation

Agiles Changemanagment

Prozessberatung zur Umstellung auf neue Produktionsmodelle


Neue Produktionsmodelle wie BIM, IPA, Circular Ecomomy oder KI-gestützte Arbeitsweisen geben klare Veränderungsziele für Unternehmen vor, die meist zu einem bestimmten Zeitpunkt erfolgreich umgesetzt sein sollen. Ich begleite diese Changevorhaben mit einem Mix aus klassischem Changemanagement und agilen Methoden. Dabei kann ich auf über acht Jahre Praxiserfahrung zurückgreifen.


Warum ich Changemanagement umfassender betrachte:


Das beliebte, lineare 8-Stufen Model im Changemanagement nach Kotter ist durch seine starre, vorgeplante Struktur in der gelebten Praxis oft zum Scheitern verurteilt, obwohl es nach wie vor gelehrt wird. Wenn alle acht Stufen der Veränderung nach Kotter exakt durchlaufen und von Führungskräften intensiv begleitet werden, werden Veränderungen in Unternehmen Erfolg haben, so die Theorie.


Leider erklärt Kotters Modell nicht, wie im Falle von Rückschritten und Hindernissen während des Changeprozesses zu handeln ist. Es berücksichtigt auch nicht, dass für einen gelingende Umstellung und eine neue Leistungsqualität die Sicht und Motivation von Mitarbeitenden zwingend eingebunden werden sollte. (Berechtigte) emotionale Widerstände werden bei einer Changestrategie nach Kotter meist nicht ausreichend thematisiert und produktiv aufgegriffen. Ein Grund, warum sehr viele Changevorhaben scheitern oder Mitarbeitenden durch die Umstellungen langfristig erschöpft sind und unproduktiv werden oder das Unternehmen verlassen.


Das Changemodell nach Kurt Lewin spiegelt realistischer wider, welche Herausforderungen für die Etablierung von agilen Prozessen in einer Organisation zu leisten sind: Jede Veränderung bricht mit der Routine, die Menschen sich im Arbeitsalltag angeeignet hat. Diese Routine hilft Ressourcen zu sparen und die Arbeit möglichst stressfrei und effizient abwickeln zu können. Eine Veränderung dieser Routine stellt deshalb immer eine Herausforderung dar, die meist berechtigte Ablehnung auslöst. Das sollte von der Führungskraft ernst genommen werden. Bedenken, Unsicherheit und Unwillen können nur durch offene Dialoge und ehrliche Aufklärung sowie angemessene Maßnahmen aufgefangen werden, nicht durch Motivationsreden oder gute Management-PR.


Die "Theory U" von Otto Scharmer, die im Presencing Institut am MIT entwickelt wurde, spiegelt eine moderne Sicht auf Veränderungsprozesse wieder, die durch neue Technologien und veränderte Rahmenbedingungen initiiert werden. Neben den Tiefenanalysen des IST-Zustandes betont "Theory U" die Notwendigkeit, bei den Entscheidungsprozessen die Mitarbeitenden aktiv einzubinden und sich von einzelnen Elementen der alten Struktur bewusster zu verabschieden. Zudem benötigt das bisher Erreichte Wertschätzung und Würdigung: Es gibt gute Gründe für den Status Quo, genauso wie es gute Gründe für die angestrebte Veränderung gibt. Weiterhin funktionierende Routinen werden identifiziert und beibehalten, um den Change mit so wenig Energie und Anstrengung wie möglich umzusetzen.

Suchen Sie das Komplizierte!


"Nie war die Welt unübersichtlicher als heute - und vor allem komplizierter. Das Interessante ist allerdings: Zwar haben Menschen eine Sehnsucht nach dem Einfachen. Aber wir trainieren sie auch dazu.

Wenn man Menschen hingegen einen komplizierten Sachverhalt auch als kompliziert schildert, suchen sie sich anschließend tatsächlich nicht die verkürzend-verfälschende Erklärung aus, sondern gerade komplizierte Erklärungen.


So werden wir weniger empfänglich für die verlockende, aber falsche Variante. Eine Fähigkeit, die man in Zeiten von allverfügbaren Informationen nicht hoch genug schätzen kann."

Neurowissenschaftler Henning Beck, in "Suchen Sie das Komplizierte!", ManagerSeminare 11/24

Partizipative Strategiearbeit: Die Belegschaft mitnehmen

Relevante interne Stakeholder einbinden, siloübergreifend nachdenken und gemeinsam eine Strategie aufstellen, bei der sich alle abgeholt fühlen und sich gerne engagieren.

Co-Shaping the Future

Transformationsstrategie nach Theory U von Otto Scharmer

„Co-Shaping the Future“ ist ein strategisches Serious Game mit verschiedenen Prozessphasen zur partizipativen, interdisziplinären Entwicklung einer adaptiven Zukunftsstrategie. Die Methodik baut u.a. auf dem Changekonzept Theory U von Otto Scharmer (MIT) auf.

„Co-Shaping the Future“ besteht aus folgenden Phasen:

  1. Kollektives Wissen in den gemeinsamen Raum bringen und darstellen
  2. Die eigene Rolle im System reflektieren und darstellen
  3. Interne und externe Stakeholder zum System in Bezug setzten
  4. Motivationslagen und Emotionen berücksichtigen
  5. Kernkonflikten und "harten" Wahrheiten Raum geben
  6. Entwicklungsziele, Hindernisse und mögliche Überforderungen ausbalancieren
  7. Die Potentialebene ausleuchten
  8. Eine wünschenswerte und realisierbare Zukunft formulieren


Iterativer Workshop/Prozessberatung an mehreren Tagen. Der Umfang richtet sich nach der Größe der Organisation und dem Transformationsgrad der Branche. Ein organisationaler Kick-Off Workshop ist gut als Halbtagesworkshop umsetzbar.


Für die Umsetzung einer "Co-Shaping the Future" Prozessberatung eignet sich das INQA-Coaching mit einer Förderung von 0176 5789 1320 €. Mehr dazu unter "Kontakt & Kosten".

Otto Scharmer

Von Ad Huikeshoven - Eigenes Werk, CC BY-SA 4.0,https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=0176 5789 1320

"Im Rahmen der 3. Green Culture Konferenz 23 der Bundesbeauftragten für Kultur und Medien (BKM) hat Anna Hoffmann den Strategieworkshop >>regional gedacht<< geleitet. Das Gelingen des Strategieworkshops trotz der sehr heterogenen Gruppenzusammenstellung und der nicht immer günstigen Rahmenbedingungen ist vor allem der sehr professionellen Arbeit und Vorbereitung von Anna Hoffmann zu verdanken.


Sie hat kurz, sachlich und für alle Teilnehmenden verständlich Wissen vermittelt, um eine gemeinsame Ausgangslage zu schaffen. Darauf aufbauend hat sie durch gut gewählte und durchgeführte Methoden jedem einzelnen Teilnehmenden Aspekte unserer Arbeit entlocken können, die uns teilweise selbst noch nicht bewusst waren. Sehr flexibel ist sie auf all diese Aspekte eingegangen und hat uns in die Lage versetzt, diese eigenständig in Strategien bzw. eine Roadmap zu überführen.


Ihre klare und zielführende Art in der Strategieentwicklung kann ich uneingeschränkt empfehlen!"

Christian Pfeifer, Gestalterkollektiv Basis Leipzig

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